z pamiętnika analityka - odc. 6

Szczegóły

analityk.3Dzisiejsza informacja o przyznaniu nagród Ig Nobla wywołała we mnie pewną refleksję, która zresztą co jakiś czas powraca jak czkawka. Zauważmy, że wśród grona laureatów znalazła się - cytując fragment artykułu - amerykańska instytucja rządowa, Government Accountability Office która zleciała przygotowanie raportu na temat raportu o przygotowaniu raportu o raportach.

Podobno chodziło o to, że ktoś nie mogąc się doczekać raportu zlecił sporządzenie raportu o tych raportach których nie mógł się doczekać, a ponieważ i to trwało niezwykle długo, oczywistym jest że zlecił sporządzenie raportu o raporcie dotyczącym wcześniejszych raportów.

Na stronie któregoś z ministerstw też mi ostatnio mignęła informacja o wdrożeniu procedury zarządzania procedurami, ale to dopiero dwa stopnie. Trzeci ciągle jeszcze przed nami, niemniej najwyraźniej jesteśmy na dobrej drodze. A jak się dobrze rozpędzimy, mamy nawet szansę ich wyprzedzić...

Może Wam się wydawać, że to dziwny temat jak na wpis w pamiętniku analityka - ale z tego co wiem to wielu analityków ma w zadaniach koordynowanie kontroli zarządczej, która - mimo że pojawiła się z początkiem roku 2010 - nadal jest tematem mało oswojonym lub też kojarzonym z tworzeniem kolejnych dokumentów i procedur.

Kiedyś chyba polecałam już kompedium wiedzy na ten temat, z którego pochodzi np. ten - jakże wiele mówiący - fragment:

Co warto mocno podkreślić, w zamierzeniach twórców tej koncepcji funkcjonowanie kz nie powinno oznaczać tworzenia martwej, formalnej struktury angażującej pracowników w tworzenie dokumentów wypełnionych treścią oderwaną od prawdziwych zadań, problemów kierownictwa i pracowników. Można powiedzieć więcej: organizacja, która dba jedynie o stworzenie formalnej struktury obowiązków i odpowiedzialności związanych np. ze sporządzeniem planu działalności, sprawozdania czy oświadczenia o stanie kz dowodzi już choćby tylko takim podejściem niskiej jakości funkcjonującej tam kontroli zarządczej.

Tymczasem wszelkie przychodzące z biznesowego zarządzania nowinki (najczęściej wdrażane w sposób bezkosztowy przez osoby szkolone po wielu miesiącach -

lub wcale -

od momentu nałożenia na nie obowiązków) załatwia się tworząc kolejne procedury i dokumenty, tak jakby samo ich istnienie było niepodważalną gwarancją skuteczności. Ale tak nie jest. Czy mimo wielu narzędzi od lat wdrażanych w różnych urzędach poniższe dysfunkcje się zmniejszyły? Powiedziałabym, że całkiem przeciwnie. A punkt, który zaznaczyłam wytłuszczonym drukiem zajmuje z każdą kolejną procedurą czy formularzem do wypełnienia coraz więcej czasu. 

Dysfunkcje modelu biurokracji*:

  • brak sprawnego działania w przypadku sytuacji nietypowych, które nie są uwzględnione w obowiązujących przepisach;
  • problemy z wdrażaniem innowacji, ponieważ one same są sytuacjami nietypowymi i wymagają reorganizacji istniejącej struktury organizacyjnej
  • konflikty między ekspertami, dla których autorytetem jest wiedza i urzędnikami, bazującymi na hierarchii organizacyjnej
  • przemieszczenie celów, które uwidacznia się w tym, że:
    • przestrzeganie przepisów staje się ważniejsze od realizacji celów, do jakich powołana została organizacja
    • skupianie się przez organizację na własnym funkcjonowaniu, zamiast na świadczeniu usług
    • szukanie innych celów przez organizacje, gdy te do których została powołana już są zrealizowane
  • pojawianie sie wewnątrz organizacji nieformalnych grup, które mają duży wpływ na jej funkcjonowanie, głównie w odniesieniu do zdobywania władzy i realizacji partykularnych interesów.

Żeby oswoić kontrolę zarządczą, trzeba zrozumieć jej sens. Tak naprawdę w naszych instytucjach funkcjonowało to od dawna, tylko nie było tak nazywane. Kontrola zarządcza to wszystko co się robi w ramach pełnienia nadzoru, organizowania pracy, zarządzania jednostką.

Dokumentacja kontroli zarządczej powinna bazować na tych aktach prawnych, które w tym zakresie już funkcjonowały. Niekoniecznie trzeba tworzyć nowe. A przed kontrolą zarządczą w urzędach jeszcze było ISO, które również "wniosło" całe sterty papierów.

Nie mówię, że pewne regulacje nie są potrzebne - w sprawach istotnych oczywiście, że są. Ale gdyby tak przejrzeć wewnętrzną dokumentację w wielu urzędach, okazałoby się, że po pierwsze, powielają regulacje zawarte już w przepisach prawa zewnętrznego, po drugie - często uregulowane są szczegółowo różne kwestie z wyjątkiem akurat tych najistotniejszych. Zbyt wiele procedur wymagających wypełniania (a najpierw znalezienia i wybrania właściwych!!) zbyt wielu załączników i zbierania zbyt wielu podpisów kradną czas (i to niemało...), który można byłoby wykorzystać znacznie bardziej efektywnie.

Ostatnimi czasy było głośnych kilka spraw, gdzie w opisujących je artykułach przewijało się zdanie: "w papierach wszystko się zgadzało". Grozi nam, że tych spraw będzie coraz więcej. Papier nie jest jedynym źródłem informacji. Papier za to jest cierpliwy i przyjmuje wszystko. Tylko że moim zdaniem efektywność i skuteczność działania jest odwrotnie proporcjonalna do produkowanych wewnętrznych dokumentów w danej jednostce. Że o oszczędności już nie wspomnę...





*Barbara Szacka: Wprowadzenie do socjologii. Warszawa: Oficyna Naukowa, 2003

Joomla templates by a4joomla