Od jakiegoś czasu myślę intensywnie jak dokumentować udzielaną pracownikom tzw. informację zwrotną na temat ich pracy (obowiązek taki wynika ze standardów ZZL). Oj wiem, najprościej byłoby wymyślić kolejny formularz składający się z iluś stron i wprowadzić zarządzeniem, a wypełniany byłby jak i część innych - hurtowo i metodą JSKP (dla niewtajemniczonych: Jak Się Komu Przypomni).

Ale nie o to mi chodzi.

Ponieważ dla mnie mniej istotne jest udokumentowanie, a bardziej fakt udzielania takich informacji. Niemniej dokument jest wymagany, więc coś wymyślić trzeba. Ale zostawmy na razie dokument, zastanówmy się nad samą informacją.

Po pierwsze, pracownik musi wiedzieć, czego kierownik od niego właśnie oczekuje. Czyli wracamy tutaj do kryteriów oceny i indywidualnego programu rozwoju zawodowego - no właśnie... jak ktoś napisał niedawno w komentarzu do jednego z artykułów, często IPRZ jest fikcją, bo jest sporządzone drugą z najpopularniejszych w administracji metod: TTW - Trzeba To Wypełnić (nawiasem mówiąc ta właśnie metoda jest zdecydowanie najbardziej kosztowna, ponieważ nie dość, że traci się czas który można by było wykorzystać bardziej racjonalnie, to jeszcze nie ma z tego kompletnie żadnego pożytku - tyle, że jest wpięty kolejny papier w segregator. Tu się kłania pojęcie oszczędności i kontrola zarządcza, o ile oczywiście w jednostce kontrola zarządcza nie polega wyłącznie na tworzeniu kolejnych papierów). Ale trochę odbiegłam od tematu.

Czyli IPRZ - stworzenie tego programu będzie miało sens tylko wtedy, jeśli będzie dopasowany do potrzeb i możliwości pracownika. Dlatego taki program powinien być z definicji z nim konsultowany. Że nie wspomnę, że musi być mu znany, wykonanie programu powinno być przez przełożonego monitorowane, a niekiedy nawet aktualizowane.

I tu zaczynają się schody.

W moim przypadku nie będzie to trudne, ponieważ moja komórka łącznie ze mną liczy sobie 5 osób. Problem z komunikacją wewnętrzną prawie nie istnieje, bo po pierwsze - wszyscy mamy we krwi systematyczne sprawdzanie poczty, a po drugie - komunikujemy się bezpośrednio w połączonych pomieszczeniach (znaczy, wystarczy głośniej mówić). Ale są komórki znacznie większe.

Mogę opracować system udzielania informacji zwrotnej który będzie działał u mnie rewelacyjnie, ale zupełnie się nie sprawdzi u koleżanki, która zarządza komórką gdzie pracuje kilkadziesiąt osób.

Nie wiem. Na razie zbieram myśli. Zasady są proste:

1. Kierownik informuje pracownika, czego od niego oczekuje - najlepiej zrobić to ustalając kryteria oceny i odpowiednio przy tym je dobierając. Oczekiwania nie powinny przerastać możliwości pracownika ani też nie powinny być znacznie niższe - bo to byłby pierwszy demotywator, w dodatku haczący o mobbing. Trzeba też uwzględnić sytuację rodzinną pracownika (sama przez parę lat opiekowałam się mieszkającą z nami starszą chorą osobą i nie było wtedy mowy o żadnych kilkudniowych wyjazdach ani o nadgodzinach).

2. Tworząc IPRZ kierownik informuje pracownika, w jakim kierunku "widzi" jego rozwój. Ludzie znają swoje zainteresowania i mocne strony lepiej niż my, dlaczego tego nie wykorzystać i nie napisać tego programu przy udziale zainteresowanego? Oczywiście musimy wziąć pod uwagę też potrzeby urzędu. Ale człowiek, który będzie się uczył tego co go interesuje i będzie stawał się coraz lepszym specjalistą będzie efektywniejszy. A przecież w tym wszystkim o efektywność chodzi! Nie mówiąc o tym, że ma to wpływ na klimat pracy.

3. Przydzielając zadania w zespole kierownik bierze pod uwagę stopień posiadanej wiedzy i specjalizację. Bierze też pod uwagę czy pracownik będzie w stanie poradzić sobie z zadaniem sam czy będzie potrzebował konsultacji. I tu uwaga: najgorsze co można zrobić to zniechęcić pracownika do zadawania pytań. To kolejny demotywator. Nieważne (akurat w tym kontekście, bo ogólnie to bardzo ważne) czy pracownik nie pyta bo się boi, czy dlatego że się zniechęcił bo nie dostawał nigdy odpowiedzi albo też przełożony nie potrafił się zdecydować która odpowiedź jest właściwa. Może się czepiam, ale każda z tych postaw w moim osobistym odczuciu dyskredytuje przełożonego. Ale wracając do tematu: jeśli pracownik pyta, to macie już pierwszą okazję do udzielania informacji zwrotnej... Bo na podstawie tych konsultacji przecież przygotuje jakiś dokument, prawda? Albo załatwi sprawę. No bo czymże jest ta informacja zwrotna, o której traktuje ten artykuł (który miał być krótki i napisany całkiem inaczej, ale jak zwykle wymknął mi się spod kontroli...)?

Otóż informacja zwrotna to nic innego jak poinformowanie człowieka jak jest oceniana jego praca (niekoniecznie już jako ocena wymagana ustawą). Czyli krótko (nawet bardzo krótko) mówiąc:

- Twoja praca jest ok, tak trzymaj

- Twoja praca jest ok, ale mógłbyś poprawić to czy tamto,

- Twoja praca nie jest ok, ale to i tamto mi się w niej podoba,

- Twoja praca nie jest ok, spróbuj jeszcze raz (mam nadzieję, że wszelkie odmiany tej wersji nigdy się Wam nie trafią).

I tyle. I odnosi się to zarówno do poszczególnych spraw, jak i do całości pracy w jakimś okresie czasu.

No i wracając do pytania z początku: jak to udokumentować? Czy jest sens dokumentować każdą informację zwrotną? Najprostsze co mi się nasuwa, to zeszycik - 4 kolumny: ok, ok-ale-popraw, nie-ok-ale-jest-nadzieja, zupełnie-nie-ok - i krzyżyki w odpowiednich kolumnach po każdej rozmowie...

Nie chciałabym, żeby ten obowiązek był przekleństwem dla wszystkich których to dotyczy, a raczej żeby zachęcał do zwykłej ludzkiej rozmowy. Bo jak wielokrotnie pisałam - największą słabością administracji jest komunikacja. Jeśli nie ma kontaktów między ludźmi, to najlepsza instrukcja w sprawie komunikacji będzie tylko kolejnym papierem w segregatorze. A właściwie książką.

Jak to powiedział dzisiaj pewien nauczyciel rozkładając stertę papierów na stole: "zespoły, programy wychowawcze, zadania, działania, sposoby realizacji, a dzieci niedopilnowane, bo nauczyciele piszą niezwykle ważne dokumenty".

Nie dajcie się zwariować. Nie róbcie procedur powodujących, że aby zostać w urzędzie godzinę po pracy człowiek musi poświęcić 2 godziny na wypełnienie papierów i zebranie koniecznych podpisów. System ma działać: człowiek ma wiedzieć, co ma robić i czy robi to tak jak miał to zrobić, czy gorzej, a może lepiej niż kierownik się spodziewał? Samo istnienie kolejnych formularzy* nie spowoduje, że urząd będzie działał efektywniej... To mogą zrobić tylko ludzie. A ponieważ o motywacji finansowej najwyraźniej możemy zapomnieć, trzeba przynajmniej próbować pomóc ludziom uwierzyć w swoje możliwości.

*A tak w ogóle - żeby się zabezpieczyć przed metodą TTW - to raz na jakiś czas dobrze byłoby spytać pracowników, czy taką informację od kierownika naprawdę dostają.