Infobrokerstwo

Swego czasu pisaliśmy o syndromach, czyli barierach mentalnych - dziś mamy przyjemność przedstawić Wam rozmowę z Tadeuszem Wojewódzkim, jednym z dwóch autorów publikacji, którą wtedy polecaliśmy.

RED: Z tekstów, które znalazłam na stronie http://infobrokerstwo.pl/ wnioskuję, że miał Pan do czynienia z administracją publiczną nie tylko jako klient. I tu dwa pytania: jak postrzega Pan urzędy (jako klient, od zewnątrz i z punktu widzenia współpracy, od wewnątrz) i czy jest jakaś widoczna różnica między służbą cywilną, a administracją samorządową?

Tadeusz Wojewódzki: Administracja jest taka, jakie są nasze wzorce kulturowe: wyobrażenie normalności, sprawiedliwości, dobrych obyczajów, hierarchii potrzeb itd. W latach 50-tych w urzędach stały spluwaczki, a ich obecność dobrze świadczyła o zrozumieniu potrzeb klienta. Nazywano go petentem. Petent zanim wszedł do urzędniczego pomieszczenia  pukał do drzwi. Po tym można było poznać kulturalną osobę: puka do drzwi i nie pluje na podłogę.

Z tamtych lat pozostało niewiele. Może tylko czasami informacja, żeby wchodzić pojedynczo – pisane przez „ń” – pomimo tego, że wchodzenie parami, trójami czy czwórkami – nie jest naszym narodowym nawykiem…

O administracji samorządowej – jako klient – mam jak najlepszą opinię. I tej miejskiej i gminnej. Załatwiałem przez ostatni rok bardzo wiele prywatnych spraw. Wszystko sprawnie, miło, szybko. Poza formalnościami związanymi z rejestracją samochodu. To nadal poletko do analiz zachowań administracji w sytuacjach ekstremalnych. Tutaj zaobserwować można – jako klient – wiele nieprawidłowości: od nierzetelności urzędniczej polegającej na załatwianiu „swoich” poza kolejnością, wymuszanej zresztą przez przełożonych, po perturbacje informatyczne uwarunkowane systemowo, centralnie.

 RED: A z pozycji współpracy?

Tadeusz Wojewódzki: W znacznym stopniu kształtują je dwa czynniki: jeden wewnętrzny – to „bieżączka” czyli spojrzenie na rzeczywistość głównie z perspektywy „tutaj i teraz”. Brak w niej miejsca na autorefleksję, obejrzenie się wstecz, wnioski z własnych i cudzych błędów. Czyli na „filozofowanie”. Jakąkolwiek teoretyczność. To skutkuje bezrefleksyjnością. A od niej już tylko krok do absurdu i nonsensu.

Drugi to działanie pod presją strachu, obawy  o formalno – prawną poprawność własnych decyzji.  Na ten strach pracuje cały system prawno –polityczny. Administracja tworzy własne mechanizmy ochronne – czasochłonne, energochłonne, ale co najważniejsze – blokujące innowacyjność, pomysłowość, niekonwencjonalne rozwiązania. Taki stan rzeczy utrwala niekorzystny dla organizacji sposób myślenia: formalizm. Zgodność z wymogami formalnymi jest niejednokrotnie ważniejsza od zdrowego rozsądku, logiki i pożytku publicznego.

Tak więc warunki współpracy z takimi specjalistami, jak ja – mają dwa zasadnicze ograniczenia. Pierwsze to wspomniana bezrefleksyjność. Ona wyklucza pewna tematykę „na wejściu”. Jakieś tam bariery mentalne, sposób myślenia urzędnika i jego wpływ na jakość decyzji, podejście procesowe do problemów – to tematy niszowe nie tylko dla wójta, ale prezydenta i wojewody – w równym stopniu. Drugie – to konsekwencja wspomnianego formalizmu. To ten sposób myślenia decyduje o zapotrzebowaniu na usługi prawnicze i braku zapotrzebowania na usługi merytorycznego wsparcia decyzyjności administracyjnej. Odpowiedzialny pracownik administracji, który podjął decyzje o zakupie problemowego drzewa wiedzy – widzi siebie w jednym miejscu: na bezrobociu, z dyscyplinarnym zwolnieniem w kieszeni, z zarzutami jednostek kontrolujących.

W konsekwencji administracja funkcjonuje przede wszystkim lub tylko na podstawie nie tego, co wiadomo na temat danego problemu, ale co sama wie, co ma w głowie. Tworzenie zasobów wiedzy opartych na dobrych praktykach – to są dobre hasła konferencyjne, ale nie realne zadania.

No i tak to właśnie jest z naszą administracją. Dziwić się temu to nie grzech, ale ponad wszelką wątpliwość – wstyd.

Moje osobiste doświadczenia zawodowe  wiążą się z kilkuletnia pracą w administracji państwowej. Na początku tej pracy pytałem kilku dyrektorów o to dlaczego prywatnie są tak mądrzy, inteligentni, przedsiębiorczy, a oficjalnie – wprost przeciwnie. Uspokajali, że jak doczekam pierwszej, wewnętrznej kontroli, to zrozumiem. Doczekałem. Zrozumiałem.

RED: To były porady pracowników służby cywilnej?

Tadeusz Wojewódzki: Bardzo cenię  w administracji  wysoki poziom kompetencji. Ale jeszcze bardziej kodeks moralny, etyczność. Kiedy ona przegrywa z własnymi, prywatnymi racjami lub bieżącymi racjami politycznymi, to zwykle ma miejsce podłość i ludzka krzywda. Ta prawda należy do najchętniej pomijanych i przykrywanych także w administracji ostentacyjną obrzędowością sakralną.

Organizacja, która krzywdzi ludzi będzie funkcjonowała z jej piętnem – czy tego chcemy czy nie. Taka jest natura każdej organizacji, jej pamięci, która tkwi w ludziach pomimo tego, że niesłusznie obwinionych, zniesławionych -  nikt nie pamięta, a świadkowie niechlubnych zdarzeń od dawna w niej nie pracują. Pozostają jednak przekonania – wiedza i system wartości, które kształtują bieżące decyzje poszczególnych ludzi. I oblicze organizacji – jako całości.

A co do tych porad, o których wcześniej była mowa, to wyszedłem z administracji publicznej w przekonaniu, że administracja publiczna jest taka, jak kontrolujące ją jednostki – w szczególności audytorzy i pracownicy kontroli wewnętrznej oraz ich mocodawcy: dyrektorzy generalni. 

RED: Wspomnienia z administracji nie są chyba takie złe skoro w 2005 został Pan człowiekiem z okładki COMPUTERWORD? Tekst obwieszczający Pana sukcesy nosił tytuł „Fiszki w urzędzie”?

Tadeusz Wojewódzki: Udało się wypracować system, który był bardzo przydatny w praktyce. Zapewniał wparcie merytoryczne wtedy, kiedy było ono potrzebne. Pracował na to cały zespół, a ja miałem satysfakcję jako pomysłodawca i autor rozwiązania.  Po moim odejściu pomysł został zarzucony.

W kontekście losów tego produktu rozumiem lepiej stwierdzenie, ze Polska ma 4- 5 lat. Jeśli brać pod uwagę umiejętność kumulacji doświadczenia, dobrych praktyk i wszystkiego, co się wiąże z konsekwencjami braku ciągłości władzy, to rzeczywiście porażająca jest beztroska widoczna w nieustających wciąż próbach budowania u nas wszystkiego od samego początku. Ciekawe, że nie uważając siebie za barbarzyńców i otaczając czcią wybrane wydarzenia z własnej historii - nie potrafimy uszanować naszych poprzedników w publicznym miejscu pracy…

Ale ta uwaga dotyczy stanowisk kierowniczych. Urzędnik robi swoje…

RED: W Pana analizach administracji pojawia się rzeczywistość deklarowana oraz respektowana. Czym one się różnią?

Tadeusz Wojewódzki: Nic tak nie irytuje jak sytuacja, w której co innego się mówi, a co i innego robi. Tak samo jest w przypadku administracji: im mniejsza jest rozpiętość między tym, co deklaruje, a tym co faktycznie robi czyli zasadami, jakie w praktyce respektuje – tym lepiej dla opinii o jej pracy. Moją specjalnością jest określanie poziomu rozbieżności tych dziedzin, identyfikacja przyczyn, analiza konsekwencji i rekomendacja zmian. W przeciwieństwie do innych specjalistów – ja koncentruje się na uwarunkowaniach głębokich. To jest poziom przekonań, a nie opinii. Zazwyczaj poznawane są opinie i na tej podstawie wnioskuje się o przekonaniach czyli systemie wartości i wiedzy decydujących o decyzjach, a w konsekwencji, działaniach. Do przekonań docieram analizując rezultaty pracy: dokumenty, decyzje, rozwiązania problemów. One są jak linie papilarne systemów wartości, sposobów myślenia. Nie sposób ich ukryć, ale też nie widzi ich każdy. Potrzebny jest do tego specyficzny skaner: MSE.

RED: Nie widzę tutaj miejsca dla człowieka, konkretnego Kowalskiego. Zajmuje się Pan bez autorskimi przekonaniami? Zaprzecza Pan tezie, że to ludzie decydują o tym jaka jest administracja, urząd – organizacja?

Tadeusz Wojewódzki: Dostrzeganie wagi człowieka nie polega na tym, że się o nim - głównie lub tylko - mówi. Nie mów, że klient jest najważniejszy, ale tak postępuj, żeby z Twojego zachowania wynikało to czarno na białym. Każdy, to  stosuje MSE – robi to z perspektywą modelu organizacji opartej na integracji kulturowej. To przeciwieństwo modelu opartego na wyścigu szczurów. Efektem integracji kulturowej jest wysoki poziom identyfikacji pracownika z firmą, wzajemne zaufanie, otwartość na zmiany czyli – używając uproszczenia „rodzinne relacje” zapewniające satysfakcję z pracy, zrównoważony rozwój, godzenie obowiązków rodzinnych, prywatnych z zawodowymi. Model wyścigu szczurów sprowadza integrację kulturową do podziału pracy, rywalizacji, walki – w imię zysku, jako jedynej, rozpoznawalnej wartości. Problem współczesnej korporacji sprowadza się do tego, że chciałby uzyskać efekt właściwy integracji kulturowej, w modelu wyścigu szczurów. To jak sadzić róże na bryłach lodu i czekać, aż urosną.

cdn...

 

Tadeusz Wojewódzki - praktyk i teoretyk mentalno - personalnych uwarunkowań współczesnych organizacji. Autor unikatowej metodyki diagnozowania oraz rekomendacji zmian. Doktorat z metodologii nauk /J.Kmita/. Autor kilkuset opracowań promujących interdyscyplinarne podejście do zespołów projektowych.
więcej: TUTAJ